Le chapitre qui est présenté ici porte sur les démarches essentielles
d’organisation des projets : comment animer une réunion, répartir le travail
entre les membres de l’équipe, avec qui négocier les objectifs…
Ces outils servent dans la phase initiale de démarrage de
projet avant que les outils avancés (planning, budget, gestion des risques..)
ne soient en place.
1. Fixer et négocier
les objectifs d’un projet
Avant de se lancer dans la gestion de projet avancée,
traiter de l'essentiel, il faut :
–
Définir et négocier des objectifs avec les
bonnes personnes
–
Organiser rapidement une équipe
–
Formaliser les décisions
–
Vérifier que les actions sont efficaces.
Pour cela, les outils à utiliser sont :
le tableau des acteurs d’un projet
la matrice SWOT
le PDCA
le triangle Qualité/Coût/Délais
a- Tableau des acteurs d’un projet
Au démarrage d’un projet, il faut définir les différents
acteurs du projet en répondant à la question : Qui négocie les objectifs d’un
projet ?
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[Rôles] ‐ Ceux qui…
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[Désignation] ‐ Sont les…
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… demandent, payent, utilisent/récupèrent le résultat ou décident
d’arrêter le projet
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Client (client solvable), maître d’ouvrage
(MOA), commanditaire, bailleur de fonds.
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… pilotent le projet
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Chef de projet, maître d’œuvre (MOE),
directeur, coordinateur de projet...
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… réalisent le projet
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Équipe projet : acteurs projet (qui travaillent
dans l’entreprise sur le projet), prestataires,
consultants…
‐> principale force de travail du projet !
|
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… sont concernés, par exemple soutiennent ou
s’opposent au projet sans y travailler
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parrains, parties prenantes (stakeholders),
sponsors (Ce sont ceux qui de manière
indirecte sont concernés par le projet sans en
être les utilisateurs ou les réalisateurs)
|
Négocier les objectifs d’un projet, c’est discuter avec tous
ces acteurs lors de la phase de démarrage.
b- Analyse forces‐faiblesses ou matrice FFOM/SWOT
Aide à la définition de l’objectif et à la stratégie du
projet. Sert à analyser la pertinence et la cohérence du projet en prenant en
compte tous les facteurs. Il s’agit de remplir les 4 cases repérées par les
lettres S,W,O et T.
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Éléments positifs
(pour atteindre le projet)
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Éléments négatifs
(pour atteindre le projet)
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Origine Interne au projet
(organisationnelle)
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Forces
S
(en anglais Strengths )
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Faiblesses
W
(en anglais Weaknesses )
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Origine Externe
(origine=environnement)
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Opportunités
O
(en anglais Opportunities )
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Menaces
T
(en anglais Threats )
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La matrice SWOT est un modèle élaboré vers 1960 et elle est
traitée lors de la 1ère réunion pour faire l’inventaire des différents éléments
du projet pour décider de son démarrage ou pas. Il y a lieu de la remettre à
jour régulièrement.
c- Cycle d’action ou roue de Deming (PDCA)
Le cycle d’action PDCA est une méthode utilisée pour situer
les différentes étapes à suivre pour améliorer la qualité dans une
organisation.
Cycle d’action ou Roue de Deming (au nom de celui qui a
popularisé la méthode en 1950, son inventeur est Walter A. Sheurart) définit
que chaque projet a un cycle qui a pour étapes :
Préparer ‐ Planifier
(en anglais Plan) : préparer l’action, définir les objectifs, ce qu’il y a à
faire
Dérouler (réaliser, développer, tester) (en anglais Do ) : mettre en œuvre
Contrôler
(en anglais Check) : après la phase de réalisation, pour voir si ce qu’on a
obtenu est conforme aux objectifs définis. Vérification et analyse des écarts
=> degré d’atteinte des objectifs définis à partir d’indicateurs de
performance + mesure d’impacts
Ajuster
‐ Ancrer (en anglais Act ) : tirer les leçons avant de définir une nouvelle
action. Réagir et capitaliser si possible pour le ré ‐ appliquer. Reboucler sur
une nouvelle planification d’action, tirer les leçons de la non atteinte des
objectifs avant de planifier une nouvelle action.
d- Triangle Qualité‐Coûts‐Délai
Outil principal pour négocier ou renégocier un objectif en
cours de route.
Un projet (livrable) est un compromis entre les 3 éléments
(3 côtés du triangle) et peut être visualisé par un point dans un triangle.
● Qualité (en anglais Scope) :
spécifications techniques, cahier des charges, exigences : fonctions, fiabilité
du livrable, facilité d’utilisation, ergonomie.
Attention “ scope ” est
différent de “ quality ”
● Contraintes de délai (en
anglais Time) : début et fin, peuvent entraîner des pénalités de retard si non
respecté, date de fin imposée...
● Coûts (en anglais cost) :
toutes les ressources portées au budget (salaires, machines, prototype,
prestations externes…)
Un livrable est caractérisé par les 3 éléments:
● un degré de qualité
● un délai de finalisation
● des ressources à mobiliser
Le triangle sert à visualiser l’impact d’une modification
d’une des exigences sur les deux autres. Il sert donc à renégocier les
objectifs avec le commanditaire. Aller plus vite cela coûte plus cher, ou cela
oblige à renoncer à certaines fonctions du projet (qualité). C’est un outil
qualitatif, une métaphore; le chiffrage et le calcul ne sont pas possibles.
C’est plutôt un outil de dialogue avec le commanditaire (client ou MOA).
2. Organiser des
réunions efficaces
a- Des réunions utiles
Les réunions sont‐elles utiles ? Pour prendre conscience de
l’impact des réunions on peut en calculer les coûts.
Coût d’une réunion = coût salarial horaires X
nombre de participants X durée de la réunion + coût des moyens mobilisés
(salle, matériels de présentation, photocopies….)
Il faut donc qu’elles soient efficaces :
Trouver le bon moment pour organiser la réunion
: fixer une date ni trop tôt ni trop tard dans la conduite du projet
Inviter les bonnes personnes > erreurs
possibles : oublier des personnes (experts, décideurs) ou convier des personnes
non intéressées par le projet = réunion ratée car sans décision
Préparer la réunion : une réunion est un
investissement donc il ne faut pas le faire à la légère > en moyenne 1 heure
de réunion = 4 heures de préparation (réservation de la salle, invitation des
participants, impression des documents, réalisation du support de présentation,
…).
·
1 ou plusieurs travail/travaux est présenté
·
présentation claire et précise
Dans le déroulé de la réunion, l’animateur doit,
avant de commencer, balayer les objectifs :
·
présenter un
ordre du jour (liste de tous les points à traiter, classés par ordre d’importance)
: traiter le plus important au début pour éviter les questions éludées en fin
de réunion par manque de temps.
·
faire un
tour de table avec ce que chacun a fait, pour des points complémentaires à
aborder (chacun vient pour présenter son travail).
·
rappeler les
livrables attendus et des décisions
importantes prises la fois précédente (afin d’assurer un suivi).
b- Les types de réunion
Il existe 4 types de réunion:
·
Réunion technique
·
Réunion de chantier
·
Réunion d’avancement
·
Stand-up meeting
Réunion technique
Sujets approfondis
Participants : membres de l’équipe concernés par
le problème (+ experts/consultants, clients).
But : travail sur des points précis, résoudre un
problème
Séquences : prévoir un ordre du jour, un
traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
Durée : Seul type de réunion pouvant dépasser 1
heure, car les problèmes énoncés dans l’ODJ doivent trouver des réponses.
Réunion de chantier
C’est la réunion où on présente un rapport et on reçoit une
évaluation ; (peut se comparer p.e. à la soutenance d’un mémoire)
Participants : obligatoirement le chef de
projet, parfois l’équipe, les responsables de l’équipe, les encadrants, le
client, le comité de pilotage, les décideurs...
But : présenter l’essentiel comme l’avancement
et les résultats du projet (avancement, retards …)
Séquences : prévoir l’ordre du jour,
présentation de rapports, questions, (délibérations), bilan.
Durée : Jamais plus d’une heure. Ce type de
réunion doit être efficace (aller à l’essentiel) et bref.
Le terme de réunion de chantier
peut souvent être remplacé “comité de pilotage".
Réunion d’avancement
Participants : membres de l’équipe projet.
But : suivre l’avancement, organisation
(planning) , traiter les problèmes , entraide entre participants pour motiver
les équipes, détecter les blocages
Séquences : prévoir un ordre du jour, un
traitement point par point, objectifs pour la fois suivante.
Durée : Peut excéder 1 heure lorsque nécessaire
mais non souhaitable.
Stand‐up meeting
(réunion éclair / informelle/en bref)
Principe : rester debout donc très bref
Participants : ceux qui sont disponibles.
But : point rapide entre membres de l’équipe.
Séquences : Chacun répond à trois questions :
·
Qu’ai‐je fait depuis la dernière réunion ?
·
Ce que j’ai à faire maintenant ?
·
Les difficultés que j’ai rencontrées ?
Durée : très courte car le but est justement
d’aller vite (max 20min). Créneau de réunion régulier (ex. à la pause de 10h
devant la machine à café).
Toutes les réunions sont suivies d’une trace écrite / d’un
compte‐rendu dans les 48 heures.
Le compte‐rendu peut‐être plus ou moins détaillé. Lorsque le
compte‐rendu nécessite la validation de son contenu par les participants de la
réunion, il est possible de proposer “l’approbation par défaut”.
3. Gérer la phase de
démarrage
a- Définir les objectifs
Un bon objectif doit être SMART : Spécifique / Mesurable /
Accepté / Réaliste & Ambitieux / Temps
|
S
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Spécifique : simple,
concis, précis, clair (ne demandez pas “d’être moins fermé”, mais de prendre
la responsabilité de tel travail collectif ou d’animer telle réunion).
L’objectif ne doit pas être interprétable, ambivalent, ambigu.
|
|
M
|
Mesurable : vérifiable, quantifiable,
chiffré (ne pas dire “diminuer l’absentéisme” mais dire plutôt “réduire
l’absentéisme de 15 %”)
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|
A
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Accepté : On n’impose pas
un objectif à quelqu’un, on l’aide à le proposer “comment d’après vous...? ”
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|
R
|
Réaliste & Ambitieux :
Trop facile => pas motivant / Trop dur => échec, découragement
|
|
T
|
Temporel : (défini dans le
temps) “Pour le…” Date, échéance
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Avant de fixer un objectif, il faut s’assurer au préalable
que son contexte est bien compris, grâce à l’analyse SWOT ou grâce au QQOQCP (QQOQCP,
signifie Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ? ,on ajoute souvent à
cette liste mnémotechnique un "Combien ?", qui permet également de
quantifier les problèmes).
b- La fiche de définition d’un projet
Elle présente le projet, en 6 grandes parties:
Les enjeux
○ quel est le besoin, le client,
les partenaires ? Et l’utilité du projet pour chacun d’eux
○ l’adéquation du projet avec la
stratégie du demandeur (pour éviter abandon)
Le contexte
○ historique/contexte, projets
précédents, concurrents
○ Analyse SWOT initiale
○ Relations et interfaces avec les
autres acteurs et parties prenantes
○ Le périmètre et les limites du
projet. Les contraintes.
Les résultats attendus : les livrables
○ Est‐ce un produit, un service,
un rapport d’expertise ou les 3 à la fois
○ Principaux éléments du cahier
des charges ?
○ Les critères et indicateurs
mesurables de la réussite ou non du projet
○ l’objectif est bien SMART (expliquer
l’objectif par rapport à chacune des caractéristiques S, M, A, R et T)
Les risques
○ Les conditions et hypothèses de
démarrage
○ Approche succincte : 3 à 5
risques immédiatement identifiables
○ ou les scénarios défavorables
qui feraient échouer le projet
Le budget : les moyens et ressources
○ Moyens humains, financiers,
matériel, temps nécessaire à la réalisation.
○ Besoins en expertise
Les acteurs
○ Client ou son représentant (pour
la validation du projet)
○ Incluant au besoin les
hiérarchies (comité de pilotage)
○ Signature / engagement ‐
Détaillant l’engagement des membres de l’équipe/acteurs
c- la TODO LIST
La Todo list, le
travail à faire entre les réunions, doit contenir les tâches à effectuer, le responsable
de la tâche et les dates des livrables
auxquels on peut ajouter la priorisation,
les méthodes de validation des
tâches, le % d’avancement (avec la
date de mise à jour).
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